Først publisert i VW Shift Magazine 2017.
Gjengitt med tillatelse. 

Er samfunnsansvar i store selskaper en illusjon?

Mellom ambisjon og realitet 

I etterdønningene etter «dieselgate»-skandalen har Volkswagen-gruppen strukket seg langt for å gjenreise tilliten. Volkswagen-konsernet satser på å bli en rollemodell for miljø, sikkerhet og integritet i fremtiden, hvor målet er bærekraftig vekst. Men hvor bærekraftig er denne strategien? Og hvordan kan man bevise det?

Bjørn Otto Sverdrup og professor Gerhard Prätorius diskuterer disse spørsmålene med dr. Elmer Lenzen, som utgir Global Compact International Yearbook.

Dr. Elmer Lenzen: Peer Gynt er en gårdsgutt som forsøker å flykte fra virkeligheten ved å dikte opp sin egen virkelighet. En kyniker ville si: – Det høres ut som ledelse av samfunnsansvar i store selskaper. Hva kjennetegner god bærekraft i bedrifter for deg?

Bjørn Otto Sverdrup: For meg betyr det å finne balanse i forholdet mellom selskapet og samfunnet – og naturen. Dyktige bærekraftmedarbeidere er endringsagenter, de er opptatt av faktiske resultater og jobber tett opp mot selskapenes langsiktige strategi.

Prof. Dr. Gerhard Prätorius: For to år siden ville jeg ha svart at et selskap med en sterk visjon, dypt forankrede verdier og gode resultater innen samfunnsspørsmål – alt det som Volkswagen sto for – hadde et godt grunnlag for å være bærekraftig. Det store sjokket kom med dieselskandalen.

Shift Magazine. Fotograf: Jonas Holthaus Photography, jonasholthaus.com
Til venstre: Prof. Dr. Gerhard Prätorius. I midten: Bjørn Otto Sverdrup. Til høyre: Dr. Elmer Lenzen

Lenzen: Må det alltid skje noe for at ting skal endre seg?

Prätorius: Folk blir gjerne selvtilfredse etter langvarig suksess. Virksomheten vår var svært suksessrik, og er det ennå. Det gir ikke nødvendigvis god grobunn for endring. Nå kan krisen bidra til å fremskynde den nødvendige endringen.

Sverdrup: Sløs aldri bort en god krise, vil noen si.

Prätorius: Gode og trygge jobber er normalt like viktige for Volkswagen som økonomisk suksess – dette er også vår rettesnor i endringsprosessen. Ved fabrikken i Kassel er det i dag 17 000 ansatte som produserer girkasser. De vil produsere elektriske motorer i fremtiden etter hvert som etterspørselen etter girkasser faller. Det er på denne måten vi forsøker å balansere økologiske krav og trygge jobber på veien mot økonomisk suksess.

Lenzen: Må dere drive den vanlige virksomheten på en annen måte, slik tidligere generalsekretær i FN, Kofi Annan, har krevd?

Vi jobber nå med spørsmål som det ville ha vært umulig å diskutere på denne måten før dieselkrisen.

Gerhard Prätorius, direktør for bærekraft i Volkswagen AG

Sverdrup: Det handler om hele tiden å spørre seg selv: Kan jeg gjøre det bedre? Vår strategi for bærekraft går ut på å utvikle robusthet, som betyr å være fleksibel, tilpasningsdyktig og jordnær og å føle samhørighet med interessentene.

Lenzen: Systemet bygger på ideen om større, raskere, lenger. Kan vekst i det hele tatt være bærekraftig?

Prätorius: Jeg kan ikke tenke meg at vi i en innovasjons- og markedsorientert økonomi kan følge en strategi for negativ vekst. Men vi kan frikople økonomisk utvikling fra bruken av ressurser og energi. Det er det som kalles innovasjon. Det er særlig i skjæringspunktet mellom digitalisering og bærekraft jeg ser muligheter.

Lenzen: Hvordan bringer du slike ideer inn i selskapet?

Prätorius: Det skjer ikke uten at du har en strategi. Deretter må du definere de rette målene, viktige resultatindikatorer og ledelsespraksis. Som ansvarlig for bærekraft må du imidlertid aldri glemme at du er en pioner. Du må få kollegene dine med på laget og åpent ta opp interessekonflikter på et tidlig tidspunkt.

Sverdrup: Teamet vårt er en del av strategienheten. Vi har bakt klima- og miljøspørsmål inn i alle beslutningsprosesser. Vi måler resultater på samme måte som vi måler kostnader og inntekter. På den måten har myke spørsmål blitt harde realiteter.

Fra tid til annen er det nødvendig å endre kursen. Det er et tegn på vitalitet.

Bjørn Otto Sverdrup, bærekraftsdirektør i Statoil

Lenzen: Hva slags tall snakker vi om? Og hva får deg til å være sikker på at disse indikatorene er de riktige?

Prätorius. Vi benytter anerkjente resultatindikatorer for miljø, og på grunnlag av den nye strategien jobber vi med en dekarboniseringsindeks. I tillegg innfører vi en mangfoldsindikator. Med disse tiltakene har den nye strategien vår potensial til å bli en bærekraftig strategi.

Sverdrup: I Statoil er én av fem resultatindikatorer knyttet til klima og bærekraft. Et eksempel er energieffektivitet, eller CO2 per produsert fat. Men vi har også resultatindikatorer som måler vekst på andre områder, hvor vi passer på å dreie kapitalen i tide, for eksempel ved å investere i fornybare ressurser og promotere det vi mener vil bidra til langsiktig suksess.

Lenzen: Ett virkemiddel dere bruker i Statoil, er en intern karbonpris.

Sverdrup: Ja, vi mener at man må synliggjøre CO2-kostnaden. Så når vi tar investeringsbeslutninger, setter vi en prislapp på CO2. Dette betyr at CO2-intensive prosjekter blir mindre attraktive som investeringer. Samtidig stimulerer det miljøvennlig teknologi og gjør den mer lønnsom.

Shift Magazine. Fotograf: Jonas Holthaus Photography, jonasholthaus.com
Prof. Dr. Gerhard Prätorius (til venstre) og Bjørn Otto Sverdrup.

Lenzen: Kan dette være et alternativ for Volkswagen også?

Prätorius: Ja, med visse tilpasninger kan dette være en drivkraft for videre endring.

Lenzen: Hvordan kan man sikre at lønnsomhetsmålene ikke overstyrer bærekraften?

Sverdrup (ler): Vår stemme blir hørt, men det er aldri bare én måte å forbedre et selskap på. Det handler egentlig om å finne den rette balansen, for du kan ikke få alt. Men det er nok slik at dersom du finner folk som jobber med bærekraft, og som er fornøyde med alt, da er de nok ikke ambisiøse nok.

Prätorius: Du må sørge for å være en del av den daglige driften, men også ha god nese for nye utviklingstrekk og være kreativ i måten du takler dem på.

Lenzen: Hva er investorenes rolle?

Sverdrup: Jeg møtte en investor som sa: – Jeg er en langsiktig investor i Statoil. Jeg spurte ham hvor lenge han pleide å sitte på en aksjepost. – Tre uker, svarte han. Jeg tror imidlertid at G20 har jobbet med å øke bevisstheten blant investorene, særlig når det gjelder klimaspørsmål. 

Prätorius: Spesielt for investorene må vi forsøke å måle bærekraft. Men det finnes selvfølgelig grenser for hva som skal måles. Det er derfor jeg mener vi også må ha et overbevisende budskap i endringsprosessen. 

Relaterte sider:

Klima og samfunnsansvar er mer aktuelle enn noen sinne. Les mer om bærekraft i Statoil på disse sidene:

Hvis du vil motta mail hver gang vi publiserer en ny sak, kan du abonnere her: