Hadde noen fortalt deg i 2014 at break-even prisen for Johan Castberg-prosjektet en gang skulle ned i under 35 dollar per fat, og at man i tillegg skulle nå en break-even på 27 dollar for porteføljen sett under ett, hadde du trodd på dem da?

Alt som går opp må komme ned heter det, men slik kostnadsbildet hadde galoppert i årene fram mot 2014 var det vanskelig å se for seg at det skulle gjelde lønnsomheten i olje- og gassprosjekter. Men noe skjedde, og det skjedde fort.

—Jeg husker tilbake til 2013, da hadde vi en oljepris på omkring 112 dollar fatet, men vi hadde en negativ kontantstrøm. Den erkjennelsen av at sånn kan vi ikke ha det, den husker jeg godt, sier direktør for prosjektutvikling i Statoil, Torger Rød.

Jeg husker tilbake til 2013, da hadde vi en oljepris på omkring 112 dollar fatet, men vi hadde en negativ kontantstrøm. Den erkjennelsen av at sånn kan vi ikke ha det, den husker jeg godt

Torger Rød, direktør for prosjektutvikling i Statoil

Vinteren 2014 var Statoil en av dem som ropte høyt om at noe måtte gjøres, og det hastet. Lite visste man om hvor rett man hadde, for bare få måneder senere falt oljeprisen pladask. Fra godt over 110 dollar fatet i midten av 2014 til under 50 i begynnelsen av 2015, og deretter under 30 i en kort periode i 2016. Siden da har den vaket mellom 45 og 55 dollar.

—Statoil skal ha ros for en ting spesielt; de var veldig tidlig ute med å påpeke at det var en usunn kostnadsstruktur i bransjen, spesielt innenfor feltutvikling og boring, sier Ståle Kyllingstad.

IKM-sjefen har ikke vært fremmed for å peke på Statoil eller andre store oljeselskap hvis det er ting han mener er feil, men han er helt enig i at det var på høy tid å gjøre noe med kostnadsgaloppen.

—Først og fremst så har denne nedturen lært oss at vi er en helt normal industri som derfor og burde ha en helt normal kostnadsstruktur, sier han. Og han sammenligner med bilbransjen som har vært i Norge noen få år lenger enn oljeindustrien.

—Det er ingen grunn til at vi skal ha noen annen kostnadsstruktur enn den bilindustrien har. Den normaliseringen vi ser av arbeids- og lønnsvilkår nå har vært helt nødvendig. 

 

Statoil skal ha ros for en ting spesielt; de var veldig tidlig ute med å påpeke at det var en usunn kostnadsstruktur i bransjen

Ståle Kyllingstad, IKM-sjef

Avhengig av leverandørene

Første stopp på veien ble STEP, Statoil Technical Efficiency Programme, som var Statoils konserndekkende forbedringsprogram. En måte å se på helheten i stedet for mange små tiltak uavhengig av hverandre.

—Jeg er så glad vi tok for oss totaliteten og så på oss sjøl først og fremst, hva vi gjør, hva vi har kontroll på og deretter hva gjør vi i grensesnittet mot leverandørene? For vi vet jo at vi ikke får til noen ting på egenhånd, sier Rød. Fokuset har vært på forenkling, standardisering og industrialisering.

For de som har bidratt er det nok ekstra tilfredsstillende å se de helt konkrete tallene og resultatene, for det mangler ikke på dem. Et eksempel Rød trekker fram er Trestakk-prosjektet.

—Da konseptvalget (DG2) ble presentert for ledelsen fikk de beskjed om å redusere kostnadene med 2 milliarder, noe de mente var vanskelig. Så kom de tilbake, og da hadde de redusert med 3 milliarder. Ved neste korsvei hadde de kuttet enda 2 milliarder kroner og økt de utvinnbare reservene med 25 prosent. Dette skyldes engasjement og godt samarbeid både internt i Statoil og med industrien.

Han snakker nesten på inn- og utpust, dette engasjerer stort og mye. Og snart går veien videre til nok et prosjekt, nok et møte, nok et verft. Men ikke før han må svare på spørsmålet; Hvorfor har dere ikke gjort dette før?

—Jeg tror man må ha kniven litt på strupen, og jeg er usikker på hvordan resultatet hadde vært med høyere oljepris. Samtidig er dette, som nevnt, ikke noe en gjør alene, en må ha en erkjennelse i industrien, en må få med interessenter, leverandører og egen organisasjon for å lykkes, en trenger en erkjennelse fra flere, sier Rød.

Stilte spørsmål, sparte 400 millioner

For at det skal være mulig å kutte millioner og milliarder så har Statoil og de andre operatørene vært helt avhengige av at også leverandører og underleverandører er motiverte og gjør sin del.

Nils Olav Solheim og Erik Langholm i Aker Solutions er noen av dem som har merket at kostnadsfokuset fra Statoil har økt. De er også to av dem som i stedet for å kjøre ostehøvelprinsippet, har gått tilbake til Statoil med konkrete utfordringer og forslag til hva som kan og bør kuttes.

Nils Olav Solheim (t.v.), Gaute Schjerve og Erik Langholm i Aker Solutions foran modellen av Johan Sverdrup.
Foto: Ole Jørgen Bratland, Statoil
Nils Olav Solheim (t.v.), Gaute Schjerve og Erik Langholm i Aker Solutions foran modellen av Johan Sverdrup.

Kravet om økonomi ved lav oljepris har gjort besparelser tvingende nødvendig og har bidratt til riktig motivasjon for å få det til

Nils Olav Solheim, Aker Solutions

—Kravet om økonomi ved lav oljepris har gjort besparelser tvingende nødvendig og har bidratt til riktig motivasjon for å få det til, forteller Nils Olav Solheim.

Han har vært prosjektleder for Johan Castberg i Aker Solutions siden 2013. Et prosjekt hvor terskelen for lønnsomhet har gått fra en oljepris på over 80 dollar fatet til dagens 35. Solheim har mange eksempler på hvordan man har klart det, og ett av dem er så elementært som bruken av kraft.

Vi sparte NOK 400 millioner ved å revurdere behovet for kraftgeneratorer på Johan Castberg-skipet

For på et produksjonsskip som Johan Castberg trenger man kraft til selve oljeproduksjonen og kraft til vanninjeksjon. Denne får man fra to kraftgeneratorer. I tillegg var opprinnelig krav at man alltid skal ha en kraftgenerator i reserve.

—Men kraftgeneratorene koster jo fort 400 millioner kroner per stykk, så da ble det spurt, trenger man vanninjeksjon hele tiden? Hvis en kraftgenerator ryker, kan man klare seg uten vanninjeksjon en stund? spør Solheim.

Det spørsmålet gikk videre til reservoaringeniørene i Statoil, og svaret var; ja man kan holde produksjonen oppe uten vanninjeksjon en stund, uten at det går på bekostning av oljeproduksjonen. Da rekker man å reparere kraftgeneratoren, og det betyr og at man kan kutte ut kraftgeneratoren i reserve.

—Der ble det spart omtrent 400 millioner kroner, sier Solheim.

How we saved money: Johan Castberg development concept—cost and project reductions

EKSEMPEL PÅ BESPARELSE PÅ JOHAN CASTBERG:

Brannbeskyttelse blir benyttet på oljeinstallasjoner for å hindre sammenbrudd av stålstrukturer ved lengre branner. Dersom man fjerner brennbart materiale (olje) blir brannen kortere før den dør ut av seg selv. Dermed er det heller ikke bruk for brannbeskyttelse.

Ved å designe systemet slik at brennbart materiale blir drenert ut av et område har man klart å hindre potensielt langvarige branner og dermed har man ikke behov for brannbeskyttelse for dette området.

På Johan Castberg har det ført til en besparelse på omtrent 150 millioner kroner. Inspeksjon av stålstrukturene blir lettere tilgjengelig uten brannbeskyttelse, og man har en vinn-vinn situasjon på tre viktige områder. Redusert investering, lettere inspeksjon og vedlikehold, og økt sikkerhet (kortere mulig brann).

Standardløsninger, ja takk!

Castbergs navnebror Sverdrup var aldri i en reell fare for å være direkte ulønnsom, selv med synkende oljepris. Men at det var potensiale for å gjøre ting bedre og billigere ble ganske snart klart.

Da planen for utbygging og drift (PUD) ble levert i 2015 var prisen anslått å være 123 milliarder kroner (investeringsestimat i nominelle kroner basert på prosjektvalutakurs) for første fase av utbyggingen. I dag er den summen nede i 92 milliarder kroner. Hvordan sparer man 30 milliarder?

Det heter at mange bekker små gjør en stor å, og det var nettopp mye jobbing hos Statoil, leverandører og underleverandører som gjorde at man klarte å oppnå så enorme besparelser.

—Totale innsparinger er resultat av målrettet arbeid innen alle aktivitetsområder. For engineering handler det om to ting; vi har designet løsninger som er funksjonelle, men samtidig billigere å produsere. Og vi har sett på våre egne arbeidsmetoder og hvordan vi kan jobbe mer effektivt, sier Erik Langholm.

Han er Aker Solutions prosjektleder for prosessplattformen til Johan Sverdrup.

— Det første handler om at vi har brukt høy kompetanse og nok tid til å gå gjennom alt. Vi har utfordret Statoil på krav og ikke minst, intensjonene bak kravene. Og vi har og bedt våre leverandører levere de beste standardløsningene de har, og ikke alltid designe spesialløsninger i henhold til alle våre ønsker.

Tidligere har Langholm i Aker Solutions blant annet jobbet med andre store Statoil-prosjekter som Kristin og Åsgard B. Han tror dagens situasjon har gjort det kontinuerlige forbedringsarbeidet til noe mer håndfast og nødvendig, og at man må tørre å utfordre hverandre.


Trestakk-prosjektet Foto: Statoil

Kristin plattformen Foto: Even Edland, Statoil

Åsgard B plattformen Foto: Kværner / Statoil

Johan Castberg flytende produksjonsskip Foto: Statoil Grafikk

Trestakk-prosjektet Foto: Statoil

Kristin plattformen Foto: Even Edland, Statoil

Åsgard B plattformen Foto: Kværner / Statoil

Johan Castberg flytende produksjonsskip Foto: Statoil Grafikk

Vi har alltid noe å gå på, vi kan bli bedre på digitalisering, forenkling og innovasjon, men det viktigste er at ingen forbedringer skal skje på bekostning av sikkerheten.

Torger Rød, direktør for prosjektutvikling i Statoil

Stopp nå?

Mange kutt gjør vondt, og både leverandørene og Statoil ser at noen har hatt ekstra vondt de siste årene. Ståle Kyllingstad er helt sikker på at bransjen sett under ett har hatt godt av den normaliseringen man ser av lønn og arbeidsvilkår, men at pendelen har svingt litt for langt i feil retning igjen.

—Det kan være vi alle har strekt det litt langt nå, og at håpet om å gjøre ting billigere er litt større enn den faktiske muligheten til å oppnå det. Men dette vil nok normaliseres, sier Kyllingstad.

 

Foto: Arne Reidar Mortensen, Statoil

Det kan være vi alle har strekt det litt langt nå, og at håpet om å gjøre ting billigere er litt større enn den faktiske muligheten til å oppnå det. Men dette vil nok normaliseres

Ståle Kyllingstad

Langholm i Aker Solutions tror det fremdeles er en del å hente.

—Vi føler nok at bransjen har potensiale for å nå enda lenger med gjennomføring av endringer, både hos leverandører og operatører. Men det skal sies at det er en veldig komplisert materie. Det dreier seg om milliarder og angår sikkerheten til både miljø og mennesker, så jeg har forståelse for at man i enkelte tilfeller må skynde seg langsomt.

Torger Rød er enig i at de fremdeles har noe å gå på, men han er og stolt av hva organisasjonen har fått til, og hele tiden med sikkerhet, lav karbon og høy verdi på toppen av lista. Han understreker viktigheten av samarbeid på tvers, forstå totaliteten og unngå suboptimalisering. Det er viktig å ikke glemme grunnlaget for inntjeningen, nemlig reservoaret.

—Vi har alltid noe å gå på, vi kan bli bedre på digitalisering, forenkling og innovasjon, men det viktigste er at ingen forbedringer skal skje på bekostning av sikkerheten.

Og selv om samtalene med leverandører ofte går på planlegging, tall og budsjetter så er det én ting han understreker, forbedringer skal ikke komme på bekostning av sikkerheten:

—Vi må gjøre sikkerhet personlig, ikke bare snakke om tall og statistikk. Og her er det enda viktigere med samarbeid. 90 prosent av jobben utføres av våre leverandører, og det er de som er utsatt. Det som betyr mest av alt er at folka som gjør jobben skal trygt hjem – alle skal trygt hjem, understreker Rød.

Han legger til: - Både de som bygger og de som drifter anleggene våre.