Ser mot utlandet

Fusjonen mellom Statoil og Norsk Hydros olje- og gassvirksomhet åpnet for en ny epoke med spennende internasjonale muligheter for det fusjonerte selskapet og for norsk olje- og gassindustri. 

På tidspunktet for fusjonen var det stor grad av overlapping i land der begge selskapene var involvert eller prøvde å få fotfeste. Gjennom å fusjonere kunne StatoilHydro (som var navnet den gangen) satse på flere og større lete- og utbyggingsprosjekter på samme tid enn det selskapene kunne klart hver for seg. Fusjonen ga en økonomisk soliditet og menneskelig kapital som økte selskapets evne til å konkurrere internasjonalt. 

Fra partner til operatør

Med mer kapital, kunnskap og erfaring klarte selskapet å øke antallet operatørskap i forhold til partneropererte lisenser. Flere operatørskap og oppbygging av regionale organisatoriske knutepunkt ble en del av strategien i fusjonsåret.

Statoil og Hydro hadde lignende kompetanse knyttet til dypt vann, værharde omgivelser og verdikjeder for tungolje og gass, og hadde som mål å utnytte denne kompetansen over hele verden. Brasil er bare ett av landene hvor Statoil og Hydro har fått brukt kompetansen fra norsk sokkel fullt ut. Peregrino-feltet er et tungoljefelt offshore, hvor ny og kompleks teknologi som elektriske nedsenkbare pumper ble brukt til å øke utvinningsgraden. På samme måte som med Peregrino, var Statoil det første selskapet som klarte å finne en utbyggingsløsning for Mariner-feltet, 250 km utenfor kysten av Skottland, som også har et reservoar med svært viskøs olje. I årene etterpå økte Statoil sine ambisjoner som internasjonal operatør, og skaffet seg operatørposisjoner gjennom lisensrunder, forhandlinger og oppkjøp i flere land. Som internasjonal operatør har Statoil vokst som selskap, og opparbeidet seg kompetanse for å etablere seg som en viktig aktør – som for eksempel i det nylig definerte kjerneområdet Brasil, hvor selskapet er operatør for oljefunnet Carcará og gass- og kondensatfunnet Pão de Açúcar. Statoil er også operatør for oljefunnet Bay du Nord utenfor kysten av Newfoundland i Canada, og det store gassfunnet utenfor kysten av Tanzania.

Landbasert virksomhet og offshore-virksomhet i USA

Før fusjonen hadde både Statoil og Norsk Hydro dypvannsposisjoner i Mexicogolfen, som ble skaffet gjennom oppkjøp av felt eller amerikanske selskaper fra 2005. Etter fusjonen samlet selskapene sine eierandeler i Mexicogolfen, men søkte også muligheter innenfor landbaserte ukonvensjonelle ressurser i landet, hovedsakelig skifergass. Statoils satsing på ukonvensjonelle ressurser ble en viktig strategisk retning for selskapet. Statoil gikk inn på området ved å danne en strategisk allianse med Chesapeake Energy Corporation og oppkjøp av 32 % av skifergassområdet deres, på Marcellus-feltet. Dette oppkjøpet ble fulgt av flere andre i skifergassformasjonen Eagle Ford og skiferoljeformasjonen Bakken i 2010 og 2011. I 2013 fikk Statoil operatørskapet for Eagle Ford-feltet.

Som internasjonal operatør har Statoil vokst som selskap, og opparbeidet seg kompetanse for å etablere seg som en viktig aktør

I løpet av de siste årene har den landbaserte virksomheten i USA vokst, og den anses også som et kjerneområde i Statoils oppdaterte strategi og et viktig framtidig satsingsområde. Skifergass gir store muligheter i form av fleksibilitet, ettersom virksomheten lett kan stenges ned eller trappes opp. Det å ha en sterk posisjon i USA gir dermed Statoil investeringsfleksibilitet, noe som er et viktig mål i Statoils spissede selskapsstrategi. 

Statoil har vært gjennom en betydelig vekstperiode de siste 15 årene, og har økt produksjonen fra sin internasjonale virksomhet raskt sammenlignet med årene før fusjonen. Etter fusjonen har den internasjonale produksjonen økt i et mye høyere tempo enn i tiåret før, og nådde et nivå på over 700.000 fat olje per dag ved utgangen av 2016. Denne produksjonsveksten er drevet av selve fusjonen og en rekke ulike utviklingstrekk over hele verden, spesielt i Brasil, Angola og USA. Denne vekstraten ville ikke vært mulig uten begge selskapenes kompetanse, styrker og ressurser.

Etter fusjonen har den internasjonale produksjonen økt i et mye høyere tempo enn i tiåret før, og nådde et nivå på over 700.000 fat olje per dag ved utgangen av 2016.

Statoils portefølje og retning har ikke vært statisk over tid. For eksempel besluttet Statoil i 2007 å gå inn i det ukonvensjonelle markedet i Canada, ved å kjøpe North American Oil Sands Corporation og bli operatør for oljesandprosjektet Kai Kos Dehseh. I slutten av 2016 bestemte selskapet seg imidlertid for å trekke seg ut av oljesandvirksomheten.

Brasil er fortsatt blant Statoils største internasjonale suksesser. I 2008 ble Statoil 100 % operatør og eier av Peregrino-feltet, gjennom å betale 1,8 milliarder USD til Anadarko for deres eierandel på 50 %. Senere, i 2010, solgte Statoil seg ned og overførte en andel på 40 % til Sinochem for 3,07 milliarder USD. Nettoutbyttet ble brukt til å posisjonere selskapet for nye og spennende muligheter. Blant disse var funnene Pão de Açúcar og Carcará, som har styrket Statoils posisjon i Brasil. Statoil er nå den største operatøren i landet etter Petrobras.

Som for ethvert selskap i vekst, har Statoils internasjonale reise også vært preget av læring og nye erfaringer. Ett eksempel er Russland, hvor Statoil opprinnelig investerte i Shtokman-feltet i 2007, men senere bestemte seg for å foreta en nedskrivning av investeringen fordi partnerne ikke fant en kommersiell løsning for utbygging av feltet. I 2013 undertegnet Statoil en strategisk samarbeidsavtale med Rosneft for gjennomføring av flere fellesprosjekter.

I dag har hver femte Statoilansatt en annen nasjonalitet enn norsk: Det er 87 ulike nasjonaliteter i selskapet i dag.

Statoils erfaring fra internasjonale olje- og gassposisjoner blir også utnyttet etter hvert som selskapet utvider sin portefølje med prosjekter innenfor fornybar energi, så langt med virksomhet i Storbritannia, Tyskland og USA. Det er ikke bare Statoils portefølje som har fått et mer internasjonalt preg, men også selskapets arbeidsstyrke. I dag har hver femte Statoil-ansatt en annen nasjonalitet enn norsk: Det er 87 forskjellige nasjonaliteter i selskapet i dag, og oppbygging av sterke lokale organisasjoner og et mangfold av talenter prioriteres høyt i Statoil. Norske ansatte blir også eksponert for internasjonale prosjekter, og i 2016 jobbet om lag 3.700 ansatte (20 % av den norske arbeidsstyrken) direkte med internasjonale prosjekter, enten på hel- eller deltid. Statoils internasjonale reise vil fortsette i mange tiår framover, og Statoil vil fortsette å gjøre naturressurser om til energi for mennesker og samfunnsutvikling over hele verden